Сущность и методы вертикальной планировки

Вертикальная
планировка
— важный элемент инженерной под­готовки
территории. Ее назначение — привести
естественный ре­льеф
в состояние, соответствующее наиболее
благоприятным ус­ловиям
для общего планировочного решения. При
строительстве и
реконструкции населенных мест с помощью
вертикальной пла­нировки
сооружают уличную сеть в соответствии
с требованиями городского транспорта,
обеспечивают нормальный отвод
поверх­ностных
вод с территорий города. Она имеет важное
значение в создании
необходимых условий для застройки
микрорайонных тер­риторий,
решает частные задачи по высотному
расположению ча­стей
города, отдельных зданий и сооружений.

Вертикальная
планировка городских территорий
— это изме­нение естественного рельефа
местности путем срезки и подсыпки
грунта,
смягчения уклонов и т. д. применительно
к требованиям планировки и застройки
городов. При помощи вертикальной
пла­нировки
рельеф приспосабливается для строительства
города, ком­плекса
сооружений или отдельного объекта.
Мероприятия по вер­тикальной
планировке в значительной мере зависят
от рельефа. Для
целей градостроительства различают
благоприятный и небла­гоприятный
рельеф. Благоприятный рельеф имеет
следующие гра­достроительные
градации в зависимости от уклона (%):
спокой­ный
— О…0,4; ровный — 0,4… 3 и слабопересеченный
— 3…6. При таком
рельефе строительство города в целом
с прокладкой улиц, организацией стока
поверхностных вод, возведением жилых,
об­щественных
и промышленных объектов не требует
значительных масштабов
вертикальной планировки. Неблагоприятный
рельеф оценивается как пересеченный
при уклоне 6…
10%, сильнопере­сеченный
— при уклоне 10…20%, очень сильнопересеченный
-20
% и горный. Строительство городов и
отдельных сооружений на
такой местности проводится в исключительных
случаях и тре­бует
вертикальной планировки в больших
объемах. Стоимость стро­ительства
в таких районах значительно возрастает.
Обычно стоимость
вертикальной планировки составляет
2… 3 % от общей сто­имости
любого строительства, будь то целый
город или отдель­ный
объект. Вертикальная планировка местности
входит в состав любого проекта и
производится в начальный период как
проекти­рования,
так и строительства.

Работы при вертикальной
планировке направлены главным образом
на изменение микрорельефа. При вертикальной
плани­ровке обычно максимально
сохраняется естественный рельеф. Объемы
работ при частичном преобразовании
рельефа с уклоном 0,4…
10% составляют 800… 1500 м³/га,
рельефа с уклоном выше 10
% — 3000 м³/га.
Однако в исключительных случаях бывает
необ­ходимо
коренное изменение рельефа. Оно
осуществляется при комплексных
инженерно-мелиоративных мероприятиях:
засыпке оврагов,
пробивке городских магистралей, сплошной
подсыпке территории.
При объемах работ свыше 1 млн м³
применяют гидро­механизацию, а при
объемах работ свыше 1,5 млн м³
— взрывную экскавацию.
При меньших объемах перемещаемых
земляных масс вертикальную
планировку выполняют, используя средства
земле­ройной
техники.

Основным
принципом вертикальной планировки
является принцип
балансирования земляных масс. Это
значит, что необхо­димо
соблюдать условие, при котором баланс
земляных масс дол­жен
быть приближенным к нулевому. Нулевой
баланс земляных масс
— это оптимальный вариант. Он означает
равенство объемов выемок
и насыпей. Если эти объемы не совпадают,
то требуются дополнительные
транспортные расходы, удорожающие
строитель­ство.
Для определения баланса земляных масс
в проекте организа­ции
работ составляют картограмму земляных
работ.

Проектирование
вертикальной планировки территории
осуще­ствляется
в одну или две стадии. В одну стадию
проектируют вер­тикальную
планировку несложных объектов. Большая
часть про­ектов составляется в две
стадии: I
стадия — проект, на этой ста­дии
определяют основные объемы земляных
работ, принимают основные
решения; II
стадия — рабочая документация, более
кон­кретная
разработка вертикальной планировки
территории, выпол­няется
на основе утвержденного проектного
задания.

При
проектировании вертикальной планировки
используют три метода:
метод проектных профилей, метод проектных
(красных) горизонталей,
графоаналитический метод.

Метод
проектных профилей состоит
в том, что на плане мест­ности
через 20… 200 м (в зависимости от размеров
участка и степени конкретности)
наносят сетку, по которой в обоих
направлениях выполняют условные сечения
— профили. На профилях наносят

существующий
рельеф поверхности земли (черные отметки)
и основные
уклоны. Объемы работ могут быть подсчитаны
лишь при сопоставлении
всех профилей. На практике часто прибегают
к ча­стичной
вертикальной планировке территории:
прорабатывают только улицы, проезды,
площади и основные виды площадок.
Составление
проектных профилей улиц и других линейных
соору­жений
является частным случаем этого метода.
Сетка проектных профилей
проходит в этом случае по осям улиц и
через пикеты. Проектные
профили, составляемые по осям улиц,
называют про­дольными.
Точки пересечения осей улиц на перекрестках
являют­ся
пикетами. Между перекрестками пикеты
устанавливаются че­рез
каждые 20… 50 м и нумеруются от первого
перекрестка: ПК-0; ПК-1;
ПК-2 и т. д. По каждому пикету делается
поперечное сече­ние
— поперечный профиль улицы. Для удобства
проектирования и
большей наглядности профили выполняют
в разных вертикаль­ных
и горизонтальных масштабах. Для поперечных
профилей при­нято соотношение масштабов
1:10 (вертикальным масштабам 1:50, 1:100
соответствуют горизонтальные масштабы
1:500, 1:1000). Для поперечных
профилей это соотношение равно 1:2
(вертикально­му
масштабу 1:100 соответствует горизонтальный
масштаб 1:200). При
сопоставлении всех продольных и
поперечных профилей с нанесенным
проектным рельефом подсчитывают земляные
рабо­ты по выемкам и насыпям на
исследуемом или проектируемом участке
улицы. Метод проектных профилей весьма
трудоемок и не очень
точен. Его применяют на первой стадии
проектирования для
принятия общих планировочных решений.
Упрощенная раз­новидность
этого метода — метод проектных отметок.
Он состоит в
нанесении на плане городских территорий
красных отметок то­чек изменения
уклона, для улиц и проездов — красных
отметок пикетов.

Метод
проектных (красных) горизонталей
используют
непо­средственно
на плане местности (геоподоснове) с
нанесенным планировочным
решением. Существующий рельеф отображают
черные горизонтали.
Проектируемый рельеф наносится при
по­мощи
расчетного расположения красных
горизонталей. Как пра­вило, красные
горизонтали состоят из прямолинейных
участков, отображающих
простые формы проектируемой поверхности
зем­ли.
Излом линий горизонталей обозначает
изменение направле­ния
уклона. На границе преобразуемого
рельефа красные и чер­ные
горизонтали одного наименования
соединяются, если в ре­альности
это уклон. Если одноименные горизонтали
смещены вдоль одной
линии — в реальности это уступ, ступенька.
Вертикальная планировка
улиц и проездов методом красных линий
сводится к обеспечению
допустимых продольных и поперечных их
уклонов. Поперечный
профиль улиц должен обеспечивать сток
дождевых вод
с середины проезжей части и с тротуаров
к лоткам, а при

односкатном
поперечном профиле — в сторону одного
лотка. Про­дольный
уклон, кроме того, назначается и из
условий хорошей видимости
полотна проезжей части. Зная эти уклоны,
на плане улицы
или проезда строят одну исходную красную
горизонталь. Остальные горизонтали с
шагом 0,1; 0,2 или 0,25 м повторяют ее рисунок.

Горизонтали,
соответствующие целому числу метров,
выделя­ют
более толстой линией. С изменением
уклона строят новый ри­сунок
исходной горизонтали.

Этот метод проектирования
вертикальной планировки имеет то
преимущество перед предыдущим, что он
составлен на одном чертеже.
Красные горизонтали наглядно показывают
изменение существующего
рельефа. По ним проводят подсчет объемов
зем­ляных работ.

Графоаналитический
метод проектирования
вертикальной пла­нировки
имеет много разновидностей. Их смысл
сводится к тому, что
с помощью математики строится аналитическая
модель суще­ствующего
и проектируемого рельефов. Исходным
условием явля­ется
нулевой баланс земляных работ.

Сущность вертикальной планировки — Инженерная подготовка территорий

Лидерские шаги…Вертикальное планирование — NCUST

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Лидерские шаги…Вертикальное планирование

[/vc_column_text][vc_column_text]

3 Для логической поддержки учителей и

3 , руководители высокоэффективных городских школ уделяют учителям время для совместной работы, чтобы определить цели обучения, создать задания и обсудить, приведут ли их усилия к обучению учащихся. Работая вместе, лидеры знают, что учителя могут лучше определить все шаги в последовательности и создать содержательные уроки, в которых учащиеся могут участвовать и развивать свои навыки. Более того, сотрудничество происходит не только в классах и предметах. Руководители ценят планирование по классам, поэтому учителя могут извлечь выгоду из опыта учителей, преподающих в классе выше или ниже их уровня. Учителя могут сосредоточиться на навыках и последовательностях в своем классе, зная, что учителя до и после них будут подробно останавливаться на этих навыках.

Во многих успешных школах, изученных NCUST, структуры вертикального планирования расширили доступ к строгости учебной программы для всех учащихся, связывая ожидания обучения по горизонтали внутри и между предметными областями и контекстами, как средство для разработки точных рамок знаний. Через регулярные промежутки времени учителя встречались со своими коллегами из разных классов, чтобы изучить планы друг друга по преподаванию академических стандартов. В начальных школах учителя встречались со своими коллегами из соседних классов, чтобы обсудить свои планы по стандартам преподавания, связанным с конкретными учебными дисциплинами. Например, в начальной школе Миртл С. Финни в Чула-Виста, штат Калифорния, учителя начинают обучать учеников детского сада стратегиям близкого чтения. На каждом последующем уровне обучения учителя используют эту стратегию таким образом, что это приводит к высоким показателям навыков чтения.

В средних школах учителя собирались по отделам, чтобы обсудить стандарты, которые они планировали преподавать в последовательности курсов. Например, в средней школе James Pace Early College в Браунсвилле, штат Техас, учителя математики работали вместе, чтобы убедиться, что предложения по математике в девятом классе позволят большому проценту учащихся подготовиться к математическим предложениям высокого уровня (включая алгебру колледжа) со стороны время ученики перешли в двенадцатый класс.

Кроме того, вертикальное планирование помогло учителям выявить и подвергнуть сомнению как дублирование, так и пробелы в их вертикальной формулировке учебных ожиданий. Например, встречи по планированию могут привести к тому, что группа учителей математики начальных классов обнаружит, что учителя третьего класса рассматривают несколько математических тем с тем же уровнем строгости, которого ожидают учителя второго класса. Открытие может подтолкнуть учителей к изучению вариантов повышения ожиданий учеников третьего класса.

И наоборот, совещание по планированию может привести учителей старших классов к пониманию того, что их требования к письму для младших и старших классов значительно превышают требования к письму для первокурсников и второкурсников. В ответ на это учителя могут повысить строгость написания ожиданий для второкурсников, чтобы учащиеся могли иметь более высокую вероятность успеха, когда они достигнут 11 класса.

Вертикальное планирование помогло обеспечить ясность, общедоступность и согласованность требований к обучению во всей школе. Благодаря занятиям по вертикальному планированию учителя лучше понимали, что им нужно, чтобы помочь учащимся освоить материал, чтобы добиться успеха в последующих классах. Важно отметить, что во многих высокоэффективных школах эти системы вертикального планирования вышли за пределы школы. Например, учителя старших классов вели планирование совместно с учителями средних школ, которые, вероятно, будут обслуживать своих учеников, а учителя средних школ занимались планированием опыта вместе с преподавателями старших классов. Точно так же мы видели убедительные примеры того, как учителя старших классов обращались к профессорам колледжей, чтобы узнать больше об учебных ожиданиях первокурсников колледжей по различным дисциплинам.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Стратегическое мышление | МакКинзи

Статья (PDF-227KB)

В конце 1970-х Фред Глюк возглавил усилия по оживлению взглядов McKinsey на стратегию, в то время как параллельно Том Питерс и Роберт Уотерман руководили аналогичными усилиями по переосмыслению взглядов Фирмы на организацию. Первым опубликованным продуктом стратегической инициативы Глюка был 1978 сотрудников статьи, «Эволюция стратегического управления».

Явная цель статьи Глюка заключалась в том, чтобы пролить свет на популярный в то время, но плохо определенный термин «стратегический менеджмент», используя данные недавнего исследования McKinsey формального стратегического планирования в корпорациях. Авторы пришли к выводу, что такое планирование обычно проходит через четыре отдельные фазы развития, повышаясь в своей сложности от простого составления бюджета из года в год до стратегического управления, в котором стратегическое планирование и повседневное управление неразрывно переплетаются.

Но сила статьи заключается в понимании авторами истинной природы стратегии и того, что представляет собой высококачественное стратегическое мышление. Статья также примечательна тем, что излагает первоначальное определение стратегии McKinsey как «комплексный набор действий, направленных на создание устойчивого преимущества перед конкурентами» и включает описание известной матрицы «девяти ящиков», которая легла в основу стратегии McKinsey. подход к анализу бизнес-портфеля.

Десять лет спустя команда из австралийского офиса фирмы пошла еще дальше в анализе портфеля. Вместо того, чтобы основывать портфельную стратегию только на показателях абсолютной привлекательности бизнес-подразделения, как это предлагается в матрице из девяти блоков, Джон Стаки и Кен Маклеод рекомендовали добавить ключевую новую переменную решения: насколько хорошо материнская компания подходит для управления бизнес-подразделением. по сравнению с другими возможными владельцами? Если материнская компания лучше всего подходит для извлечения ценности из единицы, часто нет смысла продавать ее, даже если эта единица не конкурирует в особенно прибыльной отрасли. И наоборот, если материнская компания определяет, что она не лучший владелец бизнес-единицы, материнская компания максимизирует стоимость, продавая ее наиболее подходящему владельцу, даже если это подразделение связано с фундаментально привлекательным бизнесом. Короче говоря, «структура корпоративной стратегии, активируемая рынком», побуждает менеджеров рассматривать свои портфели с точки зрения инвестора, стремящегося к максимизации стоимости.

Эволюция стратегического управления

Фредерик В. Глюк, Стивен П. Кауфман и А. Стивен Уоллек

Небольшое, но всепроникающее разочарование, которое, по-видимому, характерно только для менеджмента как профессии, — это быстрое устаревание его жаргона. Как только появляется новая концепция управления, она становится популяризированной как модное словечко, обобщается, используется чрезмерно и неправильно до тех пор, пока ее основная сущность не притупляется до неузнаваемости. Та же участь легко может постичь одну из самых блестящих новых концепций, появившихся в последнее время: стратегическое управление.

Стремясь понять, что такое стратегическое управление, мы провели крупное исследование систем планирования в крупных корпорациях. Это исследование уникально тем, что в нем делается попытка оценить качество составленных бизнес-планов, а не только процесс планирования.

Мы обнаружили, что планирование обычно проходит через четыре отдельных этапа развития. Первый этап, финансовое планирование, является самым базовым, и его можно найти во всех компаниях. Это просто процесс составления годовых бюджетов и их использования для отслеживания прогресса. Поскольку специалисты по финансовому планированию расширяют свои временные горизонты за пределы текущего года, они часто переходят к планированию на основе прогнозов, что является второй фазой. Несколько компаний вышли за рамки планирования, основанного на прогнозах, и вступили в третью фазу, которая влечет за собой значительный скачок в эффективности стратегического планирования. Мы называем эту фазу внешнеориентированным планированием, поскольку многие ее преимущества основаны на более тщательном и творческом анализе рыночных тенденций, клиентов и конкуренции. Только четвертая фаза, которая на самом деле представляет собой систематическое воплощение внешнеориентированного планирования в масштабах всей компании, заслуживает названия «стратегическое управление», и ее действительно практикуют очень немногие.

Кажется невозможным пропустить шаг в этом процессе, потому что на каждом этапе компания принимает установки и получает возможности, необходимые на следующих этапах. Многие компании добились значительных успехов, не продвинувшись дальше элементарных уровней стратегического развития. Некоторые крупные, успешные предприятия, например, все еще прочно укоренились в фазе планирования на основе прогнозов. Вы можете спросить, эти компании каким-то образом отстают или они просто адекватно реагируют на среду, которая меняется медленнее? Ответ должен определяться в каждом конкретном случае.

Фаза первая: Финансовое планирование

Финансовое планирование, как мы уже говорили, представляет собой не что иное, как знакомый процесс составления годового бюджета. Менеджеры прогнозируют выручку, затраты и потребность в капитале на год вперед и используют эти цифры для оценки производительности. Более чем в половине компаний, изученных McKinsey, включая несколько очень успешных, формальное планирование все еще находилось на этой базовой стадии.

Обратите внимание на слово формальный. Многие фирмы, которым не хватает сложного формального процесса планирования, компенсируют это неформальной «неявной стратегией», разработанной главным исполнительным директором и несколькими топ-менеджерами. Формальное стратегическое планирование, по сути, является лишь одним из возможных источников разработки надежной стратегии. Есть по крайней мере два других: стратегическое мышление и оппортунистическое принятие стратегических решений (Иллюстрация 1). Результатом всех трех путей может стать эффективная стратегия, которую мы определяем как «интегрированный набор действий, направленных на создание устойчивого преимущества перед конкурентами».

Таким образом, у компаний первой фазы есть стратегии, хотя в таких компаниях часто отсутствует формальная система для их планирования. Качество стратегии такой компании во многом зависит от предпринимательской энергии ее генерального директора и других руководителей высшего звена. Хорошо ли они чувствуют конкуренцию? Знают ли они свою собственную структуру затрат? Если ответ на такие вопросы утвердительный, формальное стратегическое планирование может иметь мало преимуществ. Может быть достаточно специальных исследований, проводимых целевыми группами, и систематического донесения сути стратегии до тех, кому это необходимо.

Второй этап: планирование на основе прогнозов

Тем не менее, большинство крупных предприятий слишком сложны, чтобы ими можно было управлять только с помощью неявной стратегии. Компании обычно узнают о недостатках планирования на первом этапе, когда их казначеи пытаются оценить потребности в капитале и найти компромисс между различными планами финансирования, исходя из бюджета не более чем на один год. В конечном итоге бремя становится невыносимым, и компания движется ко второй фазе. Во-первых, планирование второй фазы мало чем отличается от составления годового бюджета, за исключением того, что оно охватывает более длительный период времени. Однако очень скоро планировщики разочаровываются, потому что реальный мир ведет себя не так, как предсказывают их экстраполяции. Их первой реакцией обычно является разработка более сложных инструментов прогнозирования: анализ тенденций, регрессионные модели и, наконец, имитационные модели.

Этот первоначальный ответ приносит некоторое улучшение, но рано или поздно все экстраполяционные модели терпят неудачу. В этот момент творческая искра будоражит воображение планировщиков. Они вдруг осознают, что их обязанность состоит не в том, чтобы наметить будущее, что на самом деле невозможно, а, скорее, в том, чтобы изложить менеджерам ключевые проблемы, стоящие перед компанией. Мы называем эту искру «ориентацией на проблему».

Сложная стратегическая проблема, которая чаще всего вызывает переход к проблемной ориентации, — это проблема распределения ресурсов: как организовать движение капитала и других ресурсов между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Метод, наиболее часто применяемый для решения этой проблемы, — это портфельный анализ, средство описания бизнес-единиц диверсифицированной компании таким образом, чтобы предположить, какие единицы следует сохранить, а какие продать, и как следует распределять между ними финансовые ресурсы. Стандартным инструментом анализа портфеля McKinsey является матрица из девяти блоков (рис. 2), в которой каждое бизнес-подразделение представлено по двум параметрам: привлекательность соответствующей отрасли и конкурентоспособность подразделения в этой отрасли. Единицы, расположенные ниже диагонали матрицы, продаются, ликвидируются или работают исключительно за наличные, и им разрешается мало потреблять в виде нового капитала. Те, кто находится по диагонали — с пометкой «Избирательность, заработок» — могут быть кандидатами на выборочное инвестирование. А бизнес-подразделения выше диагонали, как следует из названия, должны следовать стратегиям либо выборочных, либо агрессивных инвестиций и роста.

Третий этап: внешне ориентированное планирование

Как только планировщики видят свою основную роль в выявлении проблем, они переключают свое внимание с деталей деятельности своих компаний на внешний мир, где находятся самые серьезные проблемы. Глубокий анализ планировщиков, ранее предназначенный для внутренних финансовых прогнозов, теперь обращен вовне, к клиентам, потенциальным клиентам, конкурентам, поставщикам и другим. Этот внешний фокус является главной характеристикой третьей фазы: внешне ориентированного планирования.

Этот процесс может занять много времени и быть кропотливым — тщательное изучение внешнего мира — гораздо более сложная задача, чем изучение деятельности отдельной компании, — но он также может окупиться. Возьмем пример производителя тяжелого оборудования, который потратил девять человеко-месяцев на обратный инжиниринг продукта своего конкурента, реконструкцию производственных мощностей этого конкурента на бумаге и оценку своих производственных затрат. В результате компания решила, что никакой достижимый уровень снижения затрат не может конкурировать с конкурентами, и поэтому нет смысла искать конкурентное преимущество в цене.

Планы третьей фазы иногда могут привести к такому драматическому эффекту, потому что они сильно отличаются от статичных, детерминированных, бесплодных планов, являющихся результатом усилий второй фазы. В частности, они имеют следующие общие черты:

1. Распределение ресурсов на третьем этапе является динамическим, а не статическим. Планировщик ищет возможности «переместить точку» бизнеса в более привлекательную область матрицы портфеля. Этого можно добиться, создав новые возможности, которые помогут компании выполнить самые важные предпосылки успеха на рынке, переопределив сам рынок или изменив критерии покупки клиентов, чтобы они соответствовали сильным сторонам компании.

2. Планы третьей фазы являются адаптивными, а не детерминированными. Они не работают из стандартной стратегии, такой как «инвестировать в рост». Вместо этого они постоянно стремятся открывать новые способы определения и удовлетворения потребностей клиентов, новые способы более эффективной конкуренции и новые продукты или услуги.

3. Стратегии третьей фазы часто бывают неожиданными. Конкуренты часто даже не признают их угрозой до тех пор, пока они не вступят в силу.

Планы третьей фазы часто рекомендуют не один план действий, а несколько, признавая компромиссы между ними. Именно это множество возможностей делает третий этап очень неудобным для топ-менеджеров. По мере того, как в организации распространяется углубленное динамическое планирование, топ-менеджеры понимают, что они не могут контролировать каждое важное решение. Конечно, сотрудники низшего звена часто принимают ключевые решения в режимах первой и второй фаз, но поскольку третья фаза делает этот процесс явным, это больше беспокоит топ-менеджеров и побуждает их вкладывать еще больше средств в стратегическое планирование. процесс.

Фаза четвертая: стратегическое управление

Когда эта инвестиция оказывается успешной, результатом становится стратегическое управление: объединение стратегического планирования и повседневного управления в единый цельный процесс. На четвертом этапе методы планирования не стали более изощренными, чем на третьем этапе, а стали неотделимы от самого процесса управления. Больше не планирует годовую или даже ежеквартальную деятельность. Вместо этого он вплетен в ткань оперативного принятия решений.

До этой четвертой фазы дошло не более нескольких мировых компаний — в основном диверсифицированных транснациональных корпораций, производящих электротехническую и электронную продукцию. Возможно, необходимость планирования сотен быстро развивающихся предприятий, обслуживающих тысячи товарных рынков в десятках стран, ускорила эволюцию этих компаний. Наблюдение за ними может многому научить руководителей в стратегическом управлении.

Ключевым фактором, который отличает стратегически управляемые компании от их коллег на третьем этапе, является не изощренность их методов планирования, а скорее тщательность и тщательность, с которыми они связывают стратегическое планирование с оперативным принятием решений. Это часто сводится к следующим пяти атрибутам:

1. Хорошо понимаемая концептуальная основа, которая упорядочивает множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Эта структура определяется завтрашними стратегическими проблемами, а не сегодняшней организационной структурой. Стратегические вопросы навешиваются на рамки, как украшения на елку. Высшее руководство наблюдает за процессом и решает, какие вопросы он должен решать, а какие следует поручить операционным менеджерам.

2. Способности к стратегическому мышлению, широко распространенные в компании, не ограничиваются высшими эшелонами.

3. Процесс согласования компромиссов между конкурирующими целями, который включает в себя серию циклов обратной связи, а не последовательность предложений по планированию. Хорошо продуманная стратегия предусматривает необходимые ресурсы, а там, где ресурсы ограничены, ищет альтернативы.

4. Система оценки эффективности, которая фокусирует внимание топ-менеджеров на ключевых проблемах и областях возможностей, не заставляя этих менеджеров каждый год проводить тщательный анализ стратегии каждого бизнес-подразделения.

5. Мотивационная система и управленческие ценности, которые вознаграждают и поощряют применение стратегического мышления.

Хотя невозможно сделать каждого в компании блестящим стратегом, добиться широкого признания того, что такое стратегическое мышление, можно. Это понимание основано на некоторых относительно простых правилах.

Стратегическое мышление ищет твердую, основанную на фактах, логическую информацию. Стратеги крайне недовольны расплывчатыми понятиями вроде «синергии». Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, а ищут лежащие в их основе рыночные механизмы и планы действий, которые помогут достичь цели, к которой они стремятся.

Стратегическое мышление ставит под сомнение бесспорные предположения каждого. Большинство руководителей предприятий, например, считают государственное регулирование докучливым вмешательством в их дела. Но некоторые компании, похоже, пересмотрели это предположение и, возможно, пытаются активно участвовать в формировании политики регулирования, чтобы получить конкурентное преимущество.

Стратегическое мышление характеризуется всепроникающим нежеланием расходовать ресурсы. Стратег всегда ищет возможность выиграть по низкой цене или, что еще лучше, бесплатно.

Стратегическое мышление обычно скорее косвенное и неожиданное, чем прямолинейное и предсказуемое. Бэзил Генри Лиддел Харт, вероятно, выдающийся мыслитель военной стратегии 20-го века, писал: «Движение по линии естественного ожидания укрепляет равновесие противника и, следовательно, его сопротивляемость». «В стратегии, — говорит Лиддел Харт, — самый длинный путь часто оказывается кратчайшим путем домой». ¹ 1. См. B. H. Liddell Hart, Strategy , второе издание, Колумбус, Огайо: Meridian Books, 1991.

Вполне вероятно, что стратегическое управление улучшит долгосрочный успех компании. Топ-менеджеры стратегически управляемых компаний с гордостью указывают на множество эффективных бизнес-стратегий, подкрепленных последовательными функциональными планами. В каждом случае они могут выявить отдельные успехи, которые многократно окупились по сравнению с возросшими инвестициями компании в планирование.

Об авторах

Фредерик Глюк был управляющим директором McKinsey с 1988 по 1994 год; Стивен Кауфман и Стивен Уоллек являются выпускниками офиса McKinsey в Кливленде. Эта статья адаптирована из статьи сотрудников McKinsey от октября 1978 года.

MACS: система корпоративной стратегии, активируемая рынком

Кен Маклеод и Джон Стаки

Стратегическая матрица McKinsey из девяти блоков, распространенная в 1970-х годов, привлекательность данной отрасли отложили по одной оси, а конкурентную позицию конкретной бизнес-единицы в этой отрасли — по другой. Таким образом, матрица может свести потенциал создания стоимости многих бизнес-подразделений компании к единой удобоваримой диаграмме.

Однако матрица из девяти блоков применима только к товарным рынкам: тем, на которых компании продают товары и услуги клиентам. Поскольку комплексная стратегия должна также помочь материнской компании победить на рынке корпоративного контроля, где сами бизнес-подразделения покупаются, продаются, отделяются и становятся частными, мы разработали аналитический инструмент, называемый корпоративной стратегией, активируемой рынком (MACS). рамки.

MACS представляет большую часть новейших идей McKinsey в области стратегии и финансов. Как и старая матрица из девяти блоков, MACS включает в себя меру самостоятельной стоимости каждой бизнес-единицы внутри корпорации, но добавляет меру пригодности бизнес-единицы для продажи другим компаниям. Эта новая мера делает MACS особенно полезным.

Основная идея MACS заключается в том, что способность корпорации извлекать выгоду из бизнес-единицы по сравнению с другими потенциальными владельцами должен определить, должна ли корпорация удерживать данную единицу. В частности, этот вопрос не должен решаться стоимостью бизнес-единицы, рассматриваемой изолированно. Таким образом, решения о том, продавать ли бизнес-подразделение, могут иметь меньшее отношение к тому, насколько оно действительно непривлекательно (главная проблема матрицы из девяти блоков), а больше к тому, подходит ли компания по какой-либо причине особенно хорошо. запустить его.

В матрице MACS оси старой девятиблочной схемы, измеряющей привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес-подразделения, свернуты в единую горизонтальную ось, представляющую потенциал бизнес-подразделения по созданию стоимости как самостоятельного предприятия (рис. 3). Вертикальная ось в MACS представляет способность материнской компании по сравнению с другими потенциальными владельцами извлекать выгоду из бизнес-единицы. И именно эта вторая мера делает MACS уникальным.

Менеджеры могут использовать MACS так же, как они использовали инструмент из девяти ящиков, представляя каждую бизнес-единицу в виде пузыря, радиус которого пропорционален продажам, задействованным фондам или добавленной стоимости этой единицы. Полученную диаграмму можно использовать для планирования приобретений или продаж, а также для определения видов институциональных усилий по развитию навыков, которыми должна заниматься материнская корпорация.

Горизонтальное измерение: возможность создания ценности

Горизонтальное измерение матрицы MACS показывает потенциальную ценность бизнес-единицы как оптимально управляемого автономного предприятия. Иногда эта мера может быть качественной. Однако, когда требуется точность, вы можете рассчитать максимальную потенциальную чистую текущую стоимость (NPV) бизнес-единицы, а затем масштабировать эту NPV по какому-либо фактору, например объему продаж, добавленной стоимости или задействованным фондам, чтобы сделать ее сопоставимой со значениями. других бизнес-единиц. Если бизнес-подразделение может лучше управляться разными менеджерами, его стоимость оценивается так, как если бы они уже управляли им, поскольку цель состоит в том, чтобы оценить оптимальную, а не фактическую стоимость.

Это оптимальное значение зависит от трех основных факторов:

1. Привлекательность отрасли является функцией структуры отрасли и поведения ее игроков, которые можно оценить с помощью модели структура-поведение-производительность (SCP). Начните с рассмотрения внешних сил, воздействующих на отрасль, таких как новые технологии, государственная политика и изменения образа жизни. Затем рассмотрите структуру отрасли, включая экономику предложения, спроса и отраслевой цепочки. Наконец, посмотрите на поведение и финансовые показатели игроков отрасли. Циклы обратной связи, показанные на рис. 4, взаимодействуют во времени, определяя привлекательность отрасли в любой момент времени.

2. Положение вашего бизнес-подразделения в своей отрасли зависит от его способности поддерживать более высокие цены или более низкие затраты, чем у конкурентов. Оцените эту способность, рассматривая бизнес-подразделение как систему создания ценности, где «ценность» означает выгоды для покупателей за вычетом цены. ² 2. См. Майкл Дж. Лэннинг и Эдвард Дж. Майклс, «Бизнес — это система доставки ценности», на стр. 53 этой антологии.

3. Шансы улучшить привлекательность отрасли или конкурентную позицию бизнес-единицы в ней бывают двух видов: возможности улучшить внутреннее управление и возможные способы формирования структуры отрасли или поведения ее участников.

Вертикальное измерение: возможность извлечения значения

Вертикальная ось матрицы MACS измеряет относительную способность корпорации извлекать выгоду из каждой бизнес-единицы в своем портфеле. Материнская компания может быть классифицирована как «в стае», если она подходит не лучше, чем другие компании, для извлечения ценности из конкретной бизнес-единицы, или как «естественный владелец», если она однозначно подходит для этой работы. Сила этого вертикального измерения заключается в том, что оно четко определяет истинное требование корпоративной эффективности: извлечение большей ценности из активов, чем кто-либо другой.

Многие качества могут сделать корпорацию естественным владельцем определенной бизнес-единицы. Материнская корпорация может предвидеть будущую форму отрасли и, следовательно, покупать, продавать и управлять активами таким образом, чтобы предвидеть новое равновесие. Он может преуспеть во внутреннем контроле: сократить расходы, выдавить поставщиков и так далее. У него могут быть другие предприятия, которые могут делиться ресурсами с новым подразделением или передавать промежуточные продукты или услуги в него и из него. (По нашему опыту, корпорации, как правило, переоценивают синергию, относящуюся к этой последней категории. Полагая, что внутренняя передача товаров и услуг — это всегда хорошо, эти компании никогда не учитывают преимущества рыночных сделок на рыночных условиях.) быть финансовыми или техническими факторами, которые в той или иной степени определяют естественного владельца бизнес-единицы. Они могут включать в себя налогообложение, стимулы владельцев, несовершенную информацию и различные методы оценки.

Использование фреймворка

Как только бизнес-подразделения компании будут размещены в матрице MACS, диаграмму можно использовать для планирования предварительных стратегий для каждого из них. Основной принцип, регулирующий этот процесс, должен лежать в основе самого MACS: решение о том, должна ли единица быть частью портфеля компании, больше зависит от относительной способности этой компании извлекать ценность из единицы, чем от ее внутренней стоимости, рассматриваемой изолированно. .

Сама матрица может предложить несколько мощных стратегических рецептов, например:

• Избавьтесь от структурно привлекательных предприятий, если они более ценны для кого-то другого.

• Сохраняйте структурно посредственные (или даже плохие) предприятия, если вы можете извлечь из них больше пользы, чем другие владельцы.

• Отдавайте высший приоритет бизнес-подразделениям, расположенным в крайнем левом углу матрицы, либо развивая их внутри компании, если вы являетесь их естественным владельцем, либо продавая их как можно скорее, если им является кто-то другой.