Расположение рабочих мест в офисе, статьи NAYADA

Главная

/

Пресс-центр

/

Статьи

/ Расположение рабочих мест в офисе

Рабочие места работников офиса должны быть не просто грамотно размещены в помещении, но и правильно организованы. Сотрудники перестанут отвлекаться, им будет комфортно и удобно, а работа станет доставлять больше удовольствия. Как достичь этого эффекта? Рецепт включает в себя несколько составляющих.

Выбор удобной и функциональной мебели

Все, что необходимо сотруднику для работы, должно быть у него под рукой. Поэтому рабочие места комплектуют необходимыми аксессуарами: тумбами и шкафами для хранения документации, различными органайзерами. Столы оснащают удобной фурнитурой, технологическими отверстиями для коммуникаций, подставками для клавиатуры, мониторов. Психологический комфорт достигается за счет применения настольных экранов.

Примером грамотно подобранного комплекта офисной мебели может послужить коллекция LAVORO от компании Nayada. Кроме стола и кресла удобной формы, предусмотрена система хранения, комплектация настольными экранами с более чем 20 вариантами тканевой отделки.

Правильная расстановка мебели в помещении

В офисных кабинетах действуют следующие правила:

• сотрудник должен видеть входящих в помещение, то есть сидеть спиной к стене и лицом, боком или по диагонали к двери;
• позади рабочего места должен располагаться шкаф, глухая перегородка, стена;
• сотрудники не должны сидеть спиной друг к другу или смотреть друг на друга в упор;
• стол с оргтехникой, стеллажи, шкафы с документами или одеждой должны находиться в свободном доступе.

Если нет возможности рассадить сотрудников отдельно, можно использовать общий стол крупных размеров, разделив рабочие места настольными экранами и зонировав помещение шкафами и стеллажами. Такое решение, в частности, было применено компанией Nayada при планировании офиса «Филип Моррис» в Ростове-на-Дону.

Эргономичная планировка рабочего места

• Компоновку рабочего места следует организовать рационально, чтобы сотрудник тратил минимум времени на доступ к документам, канцелярии.
• Каждое рабочее место должно качественно освещаться, к нему необходимо подвести розетки.
• Важно соблюдать требования звукоизоляции (особенно в call-центрах, приемных), чтобы сотрудники не мешали друг другу.
• Материалы отделки должны отвечать санитарным нормам, быть практичными и немаркими.

Комфортный дизайн помещения

В офисе, где бывает много посетителей, необходимо оградить сотрудников от шума, а также посторонних взглядов, которые могут вызвать дискомфорт. К примеру, для организации рабочего пространства в московском офисе СБРЕ компания Nayada применила систему перегородок NAYADA-Intero с комбинацией прозрачного и матового стекла в нижней части.

Отделку рабочей части офиса обычно проводят в соответствии с корпоративными стандартами. При подборе цветов и стиля отделочных материалов необходимо заранее позаботиться о психологическом комфорте сотрудников.

Компания Nayada осуществляет проектирование, разработку дизайна и производство мебели, перегородок, настольных экранов для офисных помещений. Мы опираемся на новейшие тенденции в дизайне офисных помещений ведущих зарубежных компаний. Для сотрудничества звоните +7 (495) 933 1055 или воспользуйтесь онлайн-формой на сайте.

Все статьи

Создание схемы с планом рабочих мест

Visio

Схемы

Создание планов и карт

Создание планов и карт

Создание схемы с планом рабочих мест

Visio, план 2 Visio профессиональный 2021 Visio стандартный 2021 Visio профессиональный 2019 Visio стандартный 2019 Visio профессиональный 2016 Visio стандартный 2016 Visio профессиональный 2013 Visio 2013 Visio премиум 2010 Visio 2010 Visio стандартный 2010 Еще…Меньше

Макет офиса в Visio — это вид накладных расходов на офисное пространство со стенами, окнами, двери, мебелью и так далее. Это может быть один офис или несколько офисов.

org/ItemList»>

1. В списке Категории выберите категорию планы Карты и планы этажей.

2. Дважды щелкните шаблон Office макета.

По умолчанию этот шаблон открывает масштабированное страницу в альбомной ориентации.

Если масштаб по умолчанию не предназначен для ваших целей, вы можете изменить его на другой стандартный или собственный.

Изменение масштаба документа

1. Щелкните правой кнопкой мыши вкладку страницы в нижней части области рисования и выберите настройка страницы.

2. В диалоговом окте «Настройка страницы» перейдите на вкладку Масштаб чертежа.

3. Выберите один из заранее заранее определенных шкал или выберите Настраиваемый масштаб и задайте собственный.

Если вы добавите в схему дополнительные страницы, вы можете настроить для каждой страницы другой масштаб.

Создание структуры стен

Структуру стен можно создать с помощью фигур комнаты и стен. Хороший способ работы — создать базовую структуру внешних стен здания с помощью фигуры Комната, а затем добавить фигуры Стен для создания отдельных офисов.

Использование фигур комнаты

org/ItemList»>

1. В окне Фигуры щелкните заголовок окна Стены, двери и Windows.

2. Перетащите на страницу документа одну из фигур Комната.

3. Отрегулируйте размер комнаты, перемещая управляющие маркеры и маркеры выделения для отдельных стен.

Использование фигур стен

1. Перетащите фигуры Стена на страницу документа. Измещать стену путем перетаскиванием конечной точки.

   Длина стены отображается на выделенной стене и обновляется при изменении ее размера.

2. Перетащите конечную точку одной стены к любой точке другой стены. Когда стены приклеены, конечная точка изменяет цвет.

   Пересечения между стенами удаляются автоматически.

Добавление дверей и окон

Выпадите фигуры дверей и окон на стены. Двери или окно будут повернуты для выравнивания по стене и помещается внутри стены, отображая ее текущий размер. Чтобы изменить размер двери или окна, перетаскиванием конечной точки.

Выравнивание функций комнаты с помощью направляющие

Если вы хотите, чтобы концы объектов в комнате были выровнены друг от друга, например два окна друг напротив друга, перетащите направляющие в то место, где вы хотите выровнять концы. Направляющие — это прямая линия, которая проходит по странице. По умолчанию фигуры привязывания к направляющие, поэтому при перетаскиваниях фигуры близко к направляющие привязывания выравниваются друг с другом. Перетащите направляющие с линейки по краям области рисования:

1. Нарисуйте указатель мыши на горизонтальной или вертикальной линейке вдоль края области рисования.

2. Щелкните и перетащите на страницу. На странице появится руководство.

Чтобы удалить направляющие, выберите их и нажмите кнопку DELETE.

Управление офисом

Добавьте оборудование, офисную мебель и офисное оборудование, перетащив фигуры из них на страницу чертежа.

Если вы знаете реальные размеры мебели, которая используется, вы можете настроить правильное масштабировать фигуры мебели до размера помещения с помощью окна Размер & Положение, чтобы задать точную высоту и ширину элемента:

1. На вкладке Вид в группе Показать выберите пункт Области задач, а затем — пункт Размер и положение.

2. На странице рисунка выберите фигуру, размеры которой вы хотите установить.

3. В окне Размер & положение измените свойства Ширина и Высота в зависимости от реального размера элемента, как видно с накладной, и нажмите ввод.

Офисное пространство будущего: план нового этажа

В этом выпуске подкаста McKinsey Talks Talent лидеры McKinsey по работе с талантами Брайан Хэнкок и Билл Шэнингер беседуют со старшим экспертом Филом Киршнером об офисных помещениях будущее: чего хотят работники, что нужно работодателям и как соответственно должны измениться рабочие места. Далее следует отредактированная версия их разговора.

McKinsey Talks Talent ведет Люсия Рахилли.

Новый баланс

Лючия Рахилли: Мы видели много сообщений в СМИ о возвращении в офис, в том числе некоторые генеральные директора выступили с силой, фактически требуя возвращения. В то же время, другие руководители, похоже, отказываются от предыдущих рекомендаций о том, ожидают ли они прихода людей и как часто. Фил, есть ощущение, действительно ли сотрудники реагируют на призыв вернуться в офис?

Фил Киршнер: Вообще говоря, нет. Важно вернуться к тому, что было до COVID-19раз и понимаем, что мы не были в офисе 100 процентов времени. Почти каждый, с кем я когда-либо разговаривал, любой клиент, которого я когда-либо обслуживал, хотел на один или два дня больше гибкости, чем у них было официально.

Теперь у нас есть выбор быть там. И поскольку раньше работать в офисе было не так уж и здорово, мы оказались в тупике, когда работодатели чувствуют, что должны приказывать людям. к COVID-19.

Лючия Рахилли: Брайан, вы каждый день разговариваете с бизнес-лидерами. Что, по мнению ваших клиентов, поставлено на карту, когда они пытаются вернуть людей в офис?

Брайан Хэнкок: Они видят на кону две вещи: во-первых, они пытаются выяснить: «Как мне получить людей, которых мне нужно выполнить для миссии?» Во-вторых, когда они разрабатывают стратегию, они пытаются понять: «Хорошо, я потеряю кого-то, если у меня будет слишком строгая политика?» Или, с другой стороны, «Могу ли я привлечь кого-то, если открою свою доступность для талантов в любой точке страны?»

Мы понимаем, что некоторую работу можно выполнять где угодно. Индивидуальная работа с участниками и просмотр вашей электронной почты не требуют вашего присутствия в офисе. Но есть работа — в частности, коучинг, наставничество, некоторые творческие взаимодействия, которые происходят вместе, — которая требует, чтобы люди регулярно проводили время вместе. Этот баланс требует некоторой степени гибкости, но также и некоторой степени личного взаимодействия.

Мы понимаем, что некоторую работу можно выполнять где угодно. Но есть работа, которая требует, чтобы люди регулярно собирались вместе.

Брайан Хэнкок

Лючия Рахилли: Я хочу вернуться к вопросу о привлечении талантов. Но прежде чем мы это сделаем, Билл, мы недавно говорили в этом подкасте о том, что, по крайней мере, кажется повышением рабочей силы, учитывая напряженный рынок труда прямо сейчас. Вы действительно думаете, что этот недавний поток мандатов заставит людей вернуться в офис?

Билл Шэнинджер: Вероятно, нет. Я удивлен, что у нас есть такая череда мандатов. Теперь люди почувствовали, что не всю работу нужно выполнять в кубе. Вам не нужно водить 90 минут, чтобы войти в Zoom. Я хочу, чтобы ресурсы, которые мы вкладываем в оборотный капитал, сокращение затрат и новые подходы к продажам, были перераспределены для поддержки работы, которую необходимо выполнять вместе.

Если у вас достаточно содержательных стартовых встреч для проектов, вам может понадобиться две недели вместе, чтобы сказать: «Давайте определимся. Давайте охватим это. Давай выкладывай». Затем, когда у вас есть рабочие потоки, работающие с хорошим управлением, почему бы не позволить работе определять решение о том, быть ли вместе?

Некоторую работу нужно проделать вместе, но не ложный мандат — не ориентацию «Теперь мы снова у руля». Я думаю, что это дурацкая затея, и она продолжит разрушать ваше ценностное предложение.

Чего хотят и чего не хотят работники

Лючия Рахилли: Как, по вашему мнению, дизайн и конфигурация офиса согласуются с дизайном задач организации, ее ролями и культурой?

Билл Шэнингер: За этим стоит крутая наука. Но также, это много о силе. Мы должны позволить Филу рассказать нам, где мы находимся, потому что у нас был этот странный перерыв в течение двух лет в том, что мы делали с офисными помещениями.

Фил Киршнер: Вы напомнили мне о моем самом первом пилотном проекте любой программы мобильности на рабочем месте, что означает, что когда мы приходим в офис, мы делимся вещами — все мы. В конце того же самого первого пилотного проекта один из старших менеджеров, который всегда был в офисе и привык видеть, что одна и та же группа людей всегда работает вне его офиса, понял и сказал на камеру то, что вы могли бы подумать, что мы: d заплатил ему, чтобы сказать.

Он сказал: «Я чувствую, что потерял свой офис из-за этого перехода, но я получил этаж. У меня есть все это разнообразие и доступ не только для встречи с разными людьми, но и для использования различных типологий пространств и технологий, сигналов, ощущений и дизайна в течение дня, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои потребности и потребности моей команды».

Это происходило в течение десятилетия, предшествовавшего COVID-19, — реальный акцент на том факте, что космос может сигнализировать о том, для чего он хорош. И если вы отвяжете людей от рабочего стола и, самое главное, научите менеджеров переосмысливать, что значит знать, что кто-то продуктивн или непродуктивен, они действительно могут работать в более широком диапазоне пространств.

Особенно сейчас, в пост-COVID-19 мире, мы наблюдаем взрыв предложения — доступных рабочих мест еще большего количества форм, размеров, ощущений и мест, чем любой работодатель мог когда-либо предоставить. Предоставление сотрудникам доступа к этой общей экосистеме пространств может эмпирически обеспечить более высокое восприятие производительности или удовлетворенности рабочим местом, чем одно местоположение, один офис.

Если вы отвяжете людей от рабочего стола и научите менеджеров переосмысливать, что значит знать, что кто-то продуктивно работает, а что нет, они действительно смогут работать в более широком диапазоне пространств.

Фил Киршнер

Лючия Рахилли: Возвращаясь к замечанию Брайана о привлечении талантов, все мы предпочли бы работать в лучшем офисе, чем в плохом. Все мы любим хороший кофе. Все мы любим качественные закуски. Но это не обязательно компенсирует, например, внезапную необходимость возобновить поездку на работу, особенно с ростом цен на газ. Какую роль играет этот новый офис, который вы вызываете, в привлечении работников к личной работе?

Брайан Хэнкок: Компания Steelcase, производитель офисной мебели, провела отличное исследование. Они провели большое исследование отдельных работников, чтобы определить, какие помещения будут наиболее привлекательными или наиболее востребованными, и, следовательно, как будет выглядеть будущий офис.

Исследователи увидели, что будет расти потребность в отдельных пространствах, но не в открытом доступе, а в отдельных местах, где есть тишина для выполнения работы. Они наблюдают, как ряд работников, в частности молодые работники, говорят, что им нужно куда-то пойти, чтобы выполнять эту индивидуальную работу, или, по крайней мере, подмножество хотело бы, чтобы такая возможность была доступна какое-то время.

Также растет потребность в реальном командном пространстве — не только в конференц-зале, но и во времени, чтобы собраться вместе, иметь подходящее пространство для совместной работы, иметь правильный доступ к инструментам, необходимым для совместной работы. и правильный доступ для закусок и других предметов. Есть ли у вас удобное командное пространство с правильной обстановкой? Или это старый конференц-зал, который был переоборудован? Потребности могут немного отличаться, но думаем ли мы о правильном командном пространстве?

Это действительно продумывание индивидуальных потребностей, потребностей команды и потребности в расширении пространства, и удовлетворяем ли мы все эти потребности? И я думаю, что если они есть, то это делает это рабочее место еще более привлекательным для рабочих. Фил, мне нравятся твои мысли.

Фил Киршнер: Я очень рад, что вы упомянули о более молодых работниках, потому что определенно существует статистическая корреляция между качеством окружающей среды, которая есть у вас дома, и вероятностью того, что вы захотите преодолеть трудности, связанные с посещением офис. У более молодых работников больше шансов иметь трех соседей по комнате и двух кошек, сидящих за обеденным столом, по сравнению со всеми нами, кто сидит в замкнутом пространстве с дверью, которое нам повезло иметь в офисе или в офисе. наш дом.

Билл Шэнингер: Офис был хулиганской кафедрой, вы знаете, с лидерами, шагающими по главному коридору. Подумайте о фильмах и телешоу, в которых центром экосистемы был офис с точки зрения динамики власти. Меня не удивляет, что ответственные люди до сих пор придерживаются этой концепции, потому что это то, что они знали и чему научились. Я думаю, когда вы увидели, что библиотеки стали менее центральными, потому что все доступно в цифровом виде, вы увидели массовое движение за пределы физического пространства библиотек.

В настоящее время в нашу рабочую силу входит поколение, которое привыкло получать доступ ко всему, всегда и везде, кроме проектной работы, в качестве индивидуальной работы. Огромная часть того, что мы делаем на работе, — это не индивидуальные усилия. Это требует работы с другими.

Здесь происходит довольно значительное столкновение с точки зрения характера изменения работы и их опыта с обеих сторон: людей, которые несут ответственность, и людей, вступающих в ряды рабочей силы. Они не знакомы с той текучестью, которую описывает Фил. Это массовое несоответствие.

Брайан Хэнкок: Интересная вещь, которую я видел о людях, поступающих на работу, был проведен опрос выпускников колледжей, и очень, очень немногие хотели работать удаленно пять дней в неделю. Был интерес к гибкости в отношении того, когда и где они работают, но они хотели иногда приходить, потому что им нужна была связь с тем местом, где они работают, и они особенно хотели связи и наставничества с поколениями выше их.

В некоторых случаях нет нужды заводить маленьких детей; это убедиться, что люди, которые могут наставлять, которые просто счастливы быть удаленными в своем загородном доме в Аспене или в Хэмптоне, приходят. Потому что это наставничество важно для новых сотрудников, а также важно для общего развития. и здоровья организации.

Фил Киршнер: В последнее время я часто говорю руководителям: «Поздравляю. Вы новое удобство. Раньше это был спортзал, кафетерий, возможность приводить щенков на работу, что бы это ни было, но новые удобства — руководители.

Я разговаривал с руководителем отдела недвижимости крупного банка, который только что провел крупный переезд штаб-квартиры во время COVID — красивое здание. Она сказала: «Да, люди были очень рады прийти». И я сказал: «Что привлекает людей?» И зная, что это европейский банк, у них есть пивной сад в здании, ну, все, что вы можете себе представить, это удобства. Она сказала: «Другие люди», что очень трудно признать начальнику учреждения. Но это правда.

Преимущества (и опасности!) близости

Лючия Рахилли: Как вы переходите от совместного размещения к совместной работе? Многие молодые люди могут сказать: «Ну, я могу сотрудничать практически так же хорошо, как и сидя в тихом офисе с открытой планировкой».

Фил Киршнер: Раньше я работал в WeWork. Я получил общий вопрос от руководителей, которые посетили здание нашей штаб-квартиры, не традиционное здание для участников, а здание, полное сотрудников и руководства WeWork. Они выходили из лифта, находились в поле зрения лифта, все еще в пальто,
и спросите: «Почему это так? Какую энергию я чувствую?»

Я бы сказал, что это тщательно продуманное сочетание дизайна, технологий, людей, общественных менеджеров, бариста, кого бы это ни было. Это контекст гостеприимства, принесенный в офис. И вы чувствуете нечто невероятно открытое и очень плотное с точки зрения того, как оно построено.

Но людям, которых ты видишь вокруг, вполне комфортно находиться достаточно близко друг к другу, как
все мы находимся в горячем, новом ресторане, сидим плечом к плечу с другими людьми, которые совсем не связаны с нами, но это нормально, потому что это атмосфера. Это опыт.

И в большинстве офисов, где они могут быть красиво оформлены, но не активированы для такого рода связи и постоянного опыта, это пугает. Мы чувствуем себя незащищенными. Кто-то чихает, и все поднимают головы и спрашивают: «Что это было?» И это было до COVID-19, так что сейчас еще хуже.

Лючия Рахилли: Я думаю, интересно, что вы поднимаете вопрос о сидении так близко друг к другу.

Фил Киршнер: В наши дни слово «близость» звучит сложно, но оно очень важно для сознательного опыта.

Лючия Рахилли: Учитывая, насколько тесно люди были настроены в последнее время в планах открытого офиса, действительно ли это так плохо, если в офисе в любой день находится меньше людей?

Фил Киршнер: В лучшем случае, в финансовых услугах, торговых средах самые высокие цифры, которые вы когда-либо видели, были бы, возможно, 85 процентами ожидаемого населения. Взрыв транзакционных, гибких служебных пространств вокруг нас — как в коворкингах, которые были спроектированы как рабочие места, так и в каждой кофейне, вестибюле отеля, тренажерном зале, баре, отделении банка и т. д. — это то место, где работа может и будет работать. сделанный кем-то, у кого есть ноутбук, кто любит латте и готов опустить голову в толпе.

Брайан Хэнкок: Что меня поразило, Фил, в том, что вы сказали ранее, был контекст гостеприимства, программное обеспечение поверх оборудования. Я думаю, что это мощная концепция. Мне было интересно, не могли бы вы немного расширить это для людей, которые слушают или типа: «О, это интересно. Я хочу, чтобы в моем офисе было больше атмосферы гостеприимства. Я хочу улучшить программное обеспечение». С чего бы вы посоветовали им начать?

Фил Киршнер: Краткая версия — это опыт работы с эксплуатацией, эксплуатационными расходами, а не капитальными затратами, то есть созданием вещи. Это очень простой пример перехода от менталитета «Мы владеем этим» к «Мы ​​все разделяем эту среду». Самый простой пример — канцелярские товары. Кто покупает маркеры для этой доски, которые раньше были 9?0005 моя доска , но теперь наша доска ?

И вы просто переходите от этого уровня к тому, что больше всего сотрудники ценят в коворкинге, так это присутствие менеджера сообщества, который не только объединяет людей — находит сотрудников одной или разных компаний с похожими интересами или потребностей, а для решения вопросов окружающей среды. Чтобы попробовать мероприятие, вы проводите тако во вторник, на него никто не приходит, поэтому на следующей неделе вторник кексов, или на улице холодно, и мы можем вызвать чувство удивления и восторга и просто сказать: «Мы, команда сообщества, пошел и купил горячего шоколада для всех, потому что сегодня морозы».

Когда это происходит регулярно, как физически, так и в виртуальной среде для включения удаленных коллег, это действительно притягивает. Нам нравится бывать в таких местах. И это, я думаю, приведет к взрыву такого рода сотрудников, связанных с активацией. И технологии, конечно, помогают, например, системы бронирования и приложения для сотрудников. Но нам нравится чувствовать заботу.

Брайан Хэнкок: Когда в 16:30 вы идете на кухню, а там свежая, горячая пицца для людей, которые работали весь день, ощущения совсем другие, чем остатки после обеда в полдень. которые отсиживались, а вы типа: «Хм, рисковать или нет? Что это такое?»

Цель против шумихи

Билл Шэнингер: Я думаю, мы отвыкли от того, что рабочее место занимает центральное место. И у нас было два рекрутинговых сезона, когда это место не было центральным. Так что же такое перезагрузка? Это возвращает эти два класса? Это повторно на борту их? Это для того, чтобы подготовить их к занятиям, которые вы нанимаете прямо сейчас? Требовать, чтобы руководители среднего звена действительно показали себя, чтобы обеспечить наставничество и наставничество?

Мы отвыкли от того, что рабочее место занимает центральное место. И у нас было два рекрутинговых сезона, когда это место не было центральным. Так что за перезагрузка?

Билл Шэнингер

Мне кажется, и мне любопытно, Брайан, твои мысли и твои, Фил, что нам нужно какое-то вмешательство, если ты хочешь иметь хоть какой-то шанс на перезагрузку культура, где сообщество что-то значит, вам действительно нужно действовать так, как будто сообщество что-то значит.

Фил Киршнер: И это вмешательство является целью. На вопрос: «Почему мои люди не возвращаются? Почему мы изо всех сил пытаемся реализовать эту программу «горячих столов»? Как мы спроектируем офис будущего?»; мой самый частый вопрос клиентам сейчас: «С какой целью?» Мы должны вернуться к основным принципам. Это то, что ваши сотрудники не расслышат просто как жаргон или что вы их успокаиваете.

Если вы спросите любую компанию: «Если бы все ваши офисы испарились, какие бы вы построили обратно и почему?», розничные продавцы или даже банковские отделения точно знают, почему место находится там, где оно есть. И они с невероятной интенсивностью и частотой исследуют, насколько хорошо принимается это решение; пешеходные продажи, привлечение клиентов.

Но мы никогда не применяли это к местам, куда мы приглашаем наших работников, которые, опять же, не обязательно должны быть, так сказать, нашим офисом. Я не думаю, что инновации обязательно являются основной причиной для того, чтобы сказать: «О, мы должны войти». Даже просто сказав: «Мы думаем, что роль этого офиса заключается в ускорении продаж», или для кого-то, кто мог бы пойти работать в фирму, занимающуюся науками о жизни, потому что у них есть медицинское образование или они увлечены заботой, сказать им: «Это место существует, потому что мы ускоряем клиническую скорость », что говорит им.

Другая компания может просто сказать: «Мы делаем это, чтобы повысить производительность, больше сотрудничать, помочь нашим клиентам». Это недостаточно конкретно. Если у вас есть организационная цель, связанная с тем, чтобы быть добрым к планете, быть добрым к сообществу, расширять усилия по разнообразию, это нормально. Как ваш офис или места, куда ходят ваши сотрудники, соответствуют этой миссии?

Брайан Хэнкок: Итак, Фил, у меня к тебе вопрос о том, насколько важно иметь достойный внимания офис. Или то, что там происходит, важнее самой шумной среды?

Фил Киршнер: Последнее, и соответствует ли это тому, что я хочу делать или чему хочу способствовать? И это само по себе может быть огромным магнитом, не будучи достойным Instagram как таковым.

Как перепланировать ваше офисное пространство

Лючия Рахилли: Фил, я хочу немного поговорить о некоторых конкретных примерах того, как может выглядеть офис будущего. Каков пример того, как физическое рабочее пространство может играть роль в ускорении обучения, отличную от виртуального обучения, в котором вы могли бы участвовать?

Фил Киршнер: Один из них переносит учебные комнаты из подвала без окон, ужасный опыт, который они имели в прошлом, в действительно вдохновляющие и вездесущие укромные уголки и ниши в окружающей среде, которые почти притягивают.

Два – это переход от представления о вашем здании как о вертикальном бункере, предназначенном только для нас, к вопросу: «Какова роль кампуса и сообщества вокруг нас в привлечении новых идей и новых людей в наше здание или в поощрении наших людей встречаться и общаться?» взаимодействовать с новыми идеями?» Так что приоткрой немного дверь.

В-третьих, переход от пространств, предназначенных только для резервирования, к реальным, открытым, активированным, так называемым центрам притяжения, естественным местам, где энергия в здании будет объединяться, что увеличивает вероятность того, что вы собираетесь встретиться или взаимодействовать с другими люди.

И, наконец, сделать его немного более похожим на дом, чтобы не просто каждый день был одинаковым, но чтобы не было двух одинаковых дней в этом месте, и все, что происходит помимо построенного дизайна, является своего рода форсированием. вы знакомитесь с новыми людьми, видите новые вещи с уровнем автономии, который вы ожидаете дома, а не в офисе.

Lucia Rahilly: Работа в офисе может привести к упомянутым вами социальным и эмоциональным связям, но они также могут быть дорогими. На самом деле, как вы можете продать эту идею — экономически?

Фил Киршнер: Обычный средний показатель составляет от 10 000 до 15 000 долларов за рабочее место в год, средние расходы на содержание офиса. И хотя у вас все еще есть этот офис, идея потратить больше на опыт, например: «Мы собираемся взаимодействовать с такой-то бизнес-школой, или мы собираемся забрать всех и сделать это большое событие», ужасен, потому что у вас все еще есть эти другие расходы. И если нагрузка портфеля недвижимости уменьшится, я думаю, что руководители очень быстро восполнят этот пробел, используя часть сэкономленных средств для улучшения качества обслуживания в целом.

Должен быть руководитель исполнительного уровня, который должен понимать, каково это работать здесь, где они могут не нести прямой ответственности за обучение и бюджет на недвижимость, но они могут разорвать связь и сказать: «На самом деле мы должны избавиться от тот офис, который на самом деле никому не нравится, возьмите все те деньги, которые мы сэкономили, и решите проблему обучения, с которой, как мы знаем, мы боролись годами, или удержание, или что-то еще, и подключитесь через линии».

Билл Шэнингер: Мне интересно, не потеряли ли мы эру престижных адресов, потому что молодежи все равно. Что вы думаете?

Брайан Хэнкок: Я думаю, это новый престижный адрес. Итак, если я думаю о нашем офисе в Атланте, то он располагался по адресу Пичтри-стрит, 133, прямо в центре города, культовое офисное здание с прекрасным видом на окрестности. Это была старая икона. Мы переехали в Понсе, 725, прямо на Белтлайн, прямо рядом с городским рынком Понсе, который 20 лет назад никто бы не мог представить, что этот район будет таким, каким он является сегодня.

Но удобнее всего дойти пешком, доехать на велосипеде, иметь квартиру рядом. Таким образом, это может быть обмен традиционным на среду, в которой люди хотят жить. В Нью-Йорке, может быть, вместо того, чтобы жить в Мидтауне, мы открываем что-то в Бруклине?

Возврат имеет значение

Билл Шэнингер: Офис или идея офиса снова в моде как часть нормы. Я пытаюсь придумать, как нам провести повторную нормализацию без мандата и просто создать какую-то ничью, потому что люди говорят: «О, я увижу там босса. О, у меня есть немного личного времени. О, мы собираемся пойти выпить после работы». Мысль о том, что мы начинаем создавать некоторый импульс, и она становится привычной.

Фил Киршнер: Совершенно верно. Для меня главное это выбор. Существуют тысячи вариантов причин, по которым мы можем или не можем войти, от погоды и транзита до «Кто, я думаю, там будет?» Это тяжело, и нам легче просто оставаться на месте.

Чтобы реализовать нужную нам архитектуру выбора, вы должны облегчить нам принятие правильного решения. Сначала вы должны определить, как вы сказали, те моменты, которые имеют значение, на организационном уровне, на уровне подразделения, вплоть до тех, кому может понадобиться коучинг или коллега, потому что у них была тяжелая неделя.

Как только вы сможете определить важные моменты, в идеале с помощью измерения результатов — например, предоставления людям, командам и лидерам данных, чтобы решить, например, что было хорошим или плохим результатом для продаж, вовлечения, обучения, инноваций на стратегических встречах — чтобы затем использовать имеющуюся в вашем распоряжении технологию, чтобы предложить следующее лучшее действие, которое может состоять в том, чтобы избавиться от встречи, потому что она не так уж хороша.

А затем проверяйте и учитесь, потому что тогда вы сможете вернуть всех в состояние, когда мы ищем время вместе, независимо от того, традиционно это в офисе или нет. Но это переориентирует наше использование пространства на то, чтобы делать что-то объективно полезное как для компании, так и для нашего личного успеха и благополучия. Согласен с вами, что выбор будет тяготеть к одному-трем дням в офисе.

Лючия Рахилли: Фил, ты упомянул тестировать и учиться. Существует ли аналог экспериментов с дизайном рабочего места по методу «проверь и научись» для руководителей, которые хотят начать, но, возможно, не могут вкладывать значительные средства в серьезные преобразования?

Фил Киршнер: Два самых простых инструмента, которые большинство людей и компаний просто не считают транзакционными — обслуживаемый, гибкий, коворкинг, называйте это как хотите, рабочее пространство по запросу — в любом большем размере. мегаполис в настоящее время в довольно значительном и растущем предложении.

Это действительно простой способ не потратить много денег и попробовать что-нибудь. Если вы готовы сообщить своим сотрудникам: «Это тест. Это не будет выглядеть так, как мы хотим. Это не обязательно будет в том месте, где мы хотим его разместить. Но у нас есть возможность попробовать собрать вместе две группы или другую конфигурацию мебели. Мы можем попробовать сделать это не так страшно, как брать аренду, которая может испортиться на десять лет».

А на мебельной точке мебель можно арендовать. Раньше это не было обычной практикой. Но мебель как услуга также становится все более распространенной. Так что, если вы хотите сообщить, что мы собираемся что-то попробовать, а это фраза — опять же — это вызовет сердечный приступ почти у любого традиционного управляющего предприятием. Если лидеры смогут поддержать их и сказать: «Мы готовы пробовать, совершать ошибки и признавать ошибки. Мы построили такую ​​комнату. Никому не понравилось. Мы не собираемся делать это снова». Просто такой уровень аутентичности, я думаю, невероятно привлекателен.

Лючия Рахилли: Всем спасибо. Отличная дискуссия.

Фил Киршнер: Спасибо, ребята.

Правда об открытых офисах

Краткая идея

Проблема

Организации обращаются к открытым офисам и множеству технологий для поощрения совместной работы. Но часто это неэффективно: люди не обязательно больше взаимодействуют или взаимодействуют непродуктивно.

Основная причина

Люди сами решают, когда и как взаимодействовать с другими. Они умеют отгораживаться от людей и читать знаки того, что их коллеги хотят, чтобы их оставили в покое. Многие компании не понимают, как добиться желаемого сотрудничества.

Решение

Компании могут использовать новые технологии, такие как датчики, отслеживающие движения людей, и программное обеспечение, которое собирает их цифровые «хлебные крошки», чтобы понять, как на самом деле взаимодействуют члены определенных групп. Затем они могут проводить строгие эксперименты, чтобы узнать, как достичь желаемых типов обмена.

Обучение на испанском языке

Ler em português

Рабочим никогда не было так легко сотрудничать — по крайней мере, так кажется. Открытые, гибкие, ориентированные на деятельность пространства вытесняют кабинки, делая людей более заметными. Обмен сообщениями вытесняет телефонные звонки, делая людей более доступными. Корпоративные социальные сети, такие как Slack и Microsoft Teams, вытесняют разговоры о кулерах, делая людей более связанными. Программное обеспечение для виртуальных встреч, такое как Zoom, GoToMeeting и Webex, вытесняет личные встречи, делая людей постоянно присутствующими. Архитектура совместной работы не менялась так быстро с тех пор, как технологические достижения в области освещения и вентиляции сделали возможными высокие офисные здания, и можно утверждать, что она еще никогда не была такой эффективной. Проектирование рабочих мест для взаимодействия между двумя или более людьми — или совместной работы, от латинского Collaborare, означает работать вместе — никогда еще не было так просто.

Но по мере распространения физических и технологических структур многоканального сотрудничества данные свидетельствуют о том, что они создают поведение, не соответствующее ожиданиям дизайнеров и желаниям бизнес-менеджеров. На ряде рабочих мест, которые мы наблюдали в рамках исследовательских проектов или консультационных заданий, эти структуры давали меньше взаимодействия — или меньше содержательных взаимодействий, а не больше.

В этой статье мы обсудим эти непредвиденные последствия и дадим рекомендации по проведению экспериментов, чтобы выяснить, как на самом деле взаимодействуют ваши сотрудники. Это поможет вам оборудовать их помещениями и технологиями, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям.

Архитектура и анатомия сотрудничества

Рабочие окружены физической архитектурой: отдельные офисы, кабинки или открытые места для сидения; один этаж, несколько этажей или несколько зданий; выделенное пространство для организации, пространство, совместно используемое с другими компаниями, или домашний офис. Эта физическая архитектура сочетается с цифровой архитектурой: электронная почта, корпоративные социальные сети, обмен мобильными сообщениями и так далее.

Но хотя на работников умственного труда влияет эта архитектура, они решают, индивидуально или коллективно, когда взаимодействовать. Даже на открытом пространстве, когда коллеги находятся в непосредственной близости, люди, которые хотят избегать взаимодействия, обладают удивительной способностью делать это. Они избегают зрительного контакта, обнаруживают, что им срочно нужно сходить в туалет или прогуляться, или настолько погружаются в свои дела, что избирательно теряют слух (возможно, с помощью наушников). Как ни странно, распространение способов взаимодействия облегчает ответ , а не : например, работники могут просто игнорировать цифровое сообщение.

Когда сотрудники хотят взаимодействовать, они выбирают канал: личная встреча, видеоконференция, телефон, социальные сети, электронная почта, обмен сообщениями и так далее. Кто-то, инициирующий обмен, решает, как долго он должен длиться и должен ли он быть синхронным (встреча или совещание) или асинхронным (сообщение или пост). Получатель, скажем, электронного письма, сообщения Slack или текстового сообщения решает, отвечать ли ему немедленно, в будущем или никогда. Эти индивидуальные модели поведения вместе составляют анатомию сотрудничества 9.0006 похож на муравейник или улей. Она возникает органически в процессе работы людей и формируется убеждениями, предположениями, ценностями и способами мышления, которые определяют культуру организации.

Олалекан Джейифус

Архитектуру легко наблюдать — вы просто смотрите на чертежи, модели, технологии или пространство вокруг вас. До недавнего времени было трудно наблюдать анатомию сотрудничества. Но технологии позволили обнаруживать и анализировать потоки коммуникации.

Сенсоры в моде. Датчики в креслах измеряют, как долго работники находятся за своими столами. Датчики в полу измеряют, когда и как они двигаются. Датчики в значках RFID и смартфонах отслеживают, куда они идут. Сенсоры (в виде видеокамер) отслеживают, с кем они находятся. Panasonic добавила датчики Wi-Fi в системы освещения, которые могут отслеживать взаимодействие лицом к лицу во всех зданиях и на рабочих местах.

Когда фирмы перешли на открытые офисы, личное общение сократилось на 70%.

Еще один способ обнаружения взаимодействий — это сбор цифровых «хлебных крошек», которые люди оставляют, когда они заказывают встречу, отправляют электронное письмо, открывают окно браузера, публикуют сообщения в Slack или Teams или совершают звонок, благодаря системам, разработанным для сохранения общения. метаданные. Все чаще работодатели могут использовать инструменты расширенной аналитики для изучения этих данных, чтобы понять коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, оценивающие перемещения и взаимодействия работников, могут научиться отличать сотрудничество от простого совместного присутствия. Те, кто анализирует прошлое поведение работников, могут научиться предсказывать их следующие шаги, индивидуально и коллективно, и оценивать вероятность ценного столкновения между людьми.

Эти достижения позволили нам подтвердить то, о чем подозревали многие: архитектура и анатомия Collaboration не совпадают. Используя передовые носимые устройства и собирая данные обо всех электронных взаимодействиях, мы вместе со Стивеном Тюрбаном, одним из бывших студентов Итана, который в настоящее время учится во Вьетнаме, отслеживали личные и цифровые взаимодействия в штаб-квартирах двух фирм из списка Fortune 500. и после того, как компании перешли от кабинок к открытым офисам. Мы выбрали самые репрезентативные рабочие места, которые смогли найти; мы ждали, пока люди освоятся в своих новых местах, чтобы отслеживать их взаимодействие после перемещения; и, для точности, мы варьировали продолжительность времени, в течение которого мы их отслеживали. С первой компанией мы собирали данные за три недели до редизайна, начиная за месяц до него, и за три недели примерно через два месяца после него. Во втором случае мы собирали данные за восемь недель до редизайна, начиная за три месяца до него, и за восемь недель примерно через два месяца после него. Мы согласовали периоды сбора данных с сезонными бизнес-циклами для сравнения яблок с яблоками — например, мы собирали данные в течение одних и тех же недель квартала. Мы обнаружили, что общение лицом к лицу снизился на примерно на 70% после того, как фирмы перешли на открытые офисы, в то время как количество электронных взаимодействий увеличилось, чтобы компенсировать это.

Почему это произошло? Работа французского философа 18-го века Дени Дидро предлагает ответ. Он писал, что исполнители должны «представить огромную стену перед сценой, отделяющую вас от публики, и вести себя так, как будто занавес никогда не поднимался». Он назвал это четвертой стеной . Он не позволяет актерам отвлекаться на публику и позволяет им отделить себя от того, что они не могут контролировать (аудитория), и сосредоточиться только на том, что они могут (сцена), примерно так же, как баскетболист бросает мяч, не видя аплодисментов. (или освистывающие) болельщики за кольцом. Это создает близость того, что некоторые называют публичным одиночеством. Чем больше аудитория, тем важнее четвертая стена.

Люди в открытых офисах создают четвертую стену, и их коллеги начинают ее уважать. Если кто-то работает сосредоточенно, люди не мешают ей. Если кто-то начнет разговор, а коллега бросит на него раздраженный взгляд, он больше этого делать не будет. Нормы четвертой стены, особенно на открытых пространствах, быстро распространяются.

Близость имеет значение

Отдельный вывод нашего и других исследований заключается в том, что местоположение членов команды оказывает большое влияние как на их физическое, так и на цифровое взаимодействие. В общем, чем дальше друг от друга люди, тем меньше они общаются. Исследование, в котором участвовал один из нас (Бен) в MIT Media Lab, показывает, что вероятность того, что любые два человека в корпоративном кампусе будут взаимодействовать физически или в цифровом виде, прямо пропорциональна расстоянию между их столами. В более широком смысле, одно из самых надежных открытий в социологии, сделанное задолго до того, как у нас появилась технология, подтверждающая это с помощью данных, состоит в том, что близость предсказывает социальное взаимодействие.

Рассмотрим исследование, проведенное в штаб-квартире крупной компании по производству потребительских товаров компанией Humanyze, занимающейся программным обеспечением для организационной аналитики, возглавляемой одним из нас (Беном), которое помогает компаниям понять, как взаимодействуют их команды. Выяснилось, что люди из одной команды в шесть раз чаще взаимодействовали, если находились на одном этаже, а люди из разных команд в девять раз чаще взаимодействовали, если находились на одном этаже. Исследование, которое мы провели в главном кампусе ритейлера из списка Fortune 500 с более чем дюжиной зданий, показало, что только 10% всех коммуникаций происходит между сотрудниками, чьи столы находятся на расстоянии более 500 метров друг от друга. Эти результаты показывают, что размещение людей в ближайших зданиях не улучшит сотрудничество; для увеличения взаимодействия работники должны находиться в одном здании, в идеале на одном этаже.

И хотя удаленная работа, несомненно, экономически эффективна, она значительно затрудняет совместную работу даже по цифровым каналам. Изучая крупную технологическую компанию с 2008 по 2012 год, мы обнаружили, что удаленные работники почти на 80% меньше сообщали о своих заданиях, чем члены коллектива, работающие в одном месте; в 17% проектов вообще не общались. Очевидный вывод: если членам команды необходимо взаимодействовать для своевременного достижения контрольных точек проекта, вы не хотите, чтобы они работали удаленно.

Подпитайте анатомию сотрудничества

После публикации академических статей об офисах, которые мы изучали, нас просили предоставить более подробную информацию об этих помещениях. Некоторые люди, кажется, верят, что лучший план может решить проблему совместной работы. Архитекторы, управляющие недвижимостью и производители офисных систем подкрепляют эту точку зрения, используя данные опросов сотрудников и предыдущее использование пространства для определения индивидуальных потребностей и создания «гибких», «подвижных» пространств, «ориентированных на деятельность», чтобы позволить работникам создавать свои собственные пространства. подходить им. Но сотрудничество — это командный вид спорта. Офисы, которые чрезмерно сосредоточены на поддержке индивидуальных предпочтений, вряд ли будут оптимально поддерживать команду в целом или набор команд, которым необходимо работать вместе. Так что гибридный дизайн открытого офиса — не панацея. Если вы собираетесь позволить людям выбирать пространство, которое лучше всего соответствует их индивидуальным потребностям, ваши работники также могут быть удаленными.

Лидеры должны сделать призыв о том, какое коллективное поведение следует поощрять или препятствовать и как. Их средства должны включать не только дизайн конфигураций и технологий рабочего пространства, но и дизайн задач, ролей и культуры.

Если контроль над расходами на недвижимость является приоритетом, руководители должны быть честны в этом с собой и своими сотрудниками. Большинство редизайнов офисов не направлены на поощрение совместной работы. Они начинают с целей, подобных той, которую описал глава отдела недвижимости в компании из списка Fortune 50: «Руководство только что дало мне поручение реорганизовать нашу штаб-квартиру, чтобы разместить здесь еще 1000 сотрудников». Огромный прогресс был достигнут в проектировании офисов, которые могут вместить больше людей в заданном пространстве.
Это не обязательно плохо: компании часто реинвестируют полученные сбережения важными способами.

Если цель действительно состоит в том, чтобы улучшить сотрудничество, вам нужно увеличить количество правильных взаимодействий и уменьшить количество неэффективных. Вам придется тщательно выбирать компромиссы. Это означает, что вам нужно понимать текущие модели взаимодействия и думать, как вы хотите их изменить. Используя датчики и цифровые данные для отслеживания взаимодействий в крупном немецком банке, исследователи Массачусетского технологического института обнаружили, что в тех случаях, когда сплоченность внутри команды была более предсказуемой для производительности и удовлетворенности сотрудников, чем конфликты между командами, усиление взаимодействия между командами подрывало производительность. Поэтому они перевели команды в отдельные комнаты. А после использования технологии Humanyze для отслеживания взаимодействий крупная энергетическая компания решила усилить связь между отделами, сильно зависимыми от процессов, и уменьшить связь между другими отделами, разместив одни из них в новом здании, а другие переместив за пределы площадки.

Если людям нужно непрерывное время, чтобы сосредоточиться, отвлекающие факторы дорого обходятся. В этом случае создание дополнительных возможностей для совместной работы может увеличить затраты, не дав соответствующей выгоды.

Проведение реальных экспериментов

Лучший способ найти оптимальную схему рабочего места для определенных групп — провести тщательные эксперименты. Это означает сбор и анализ данных о взаимодействиях, разработку гипотезы о том, как их улучшить, и проверку вашей гипотезы на контрольной группе. Mori Building, одна из крупнейших компаний по управлению недвижимостью в Японии, сделала это в начале 2016 года, когда стремилась создать более продуктивное сотрудничество между командами в своей штаб-квартире. Архитектура офиса была открытой, но, используя носимые датчики (некоторые из которых были предоставлены Humanyze) для отслеживания личных взаимодействий, Мори обнаружил, что сотрудники в основном общаются только с теми, кто работает в их собственной команде. Люди обычно оставались в зарезервированных местах для своих команд и редко выходили на открытые места для сидения, которые составляли около 20% пространства.

Подразделение Мори, занимающееся строительством, окружающей средой и развитием, провело эксперимент, чтобы выяснить, может ли оно повлиять на анатомию с помощью архитектуры. Он выбрал корпоративный этаж, на котором рассадили команды (дизайн интерьера, консультации по недвижимости, продажи и т. д.). Часть пространства осталась прежней (контрольная группа), а часть превратилась в «свободное адресное» пространство — открытая рассадка, без парт. Когда Мори измерил личные взаимодействия в этой конфигурации, результаты были ясны: хотя взаимодействие между командами увеличилось, взаимодействие внутри команд резко сократилось: люди тратят в 1,26 раза больше своего дня, работая в изоляции.

Сначала Мори был доволен результатами. Рост взаимодействия между командами означал, что люди обращались напрямую к другим, чтобы решить проблемы и добиться цели, минуя менеджеров, которые, как показали данные, были «узкими местами в общении». И хотя это было непреднамеренным последствием, причина, по которой люди тратили больше времени на самостоятельную работу, заключалась в том, что встреч продолжительностью 30 минут и более стало меньше (люди просто находили друг друга, когда им нужно было поговорить). Но была и темная сторона: оказалось, что менеджеры являются не только узким местом в общении, но и привратниками качества. Обходя их, рабочие создавали проблемы ниже по течению; в течение шести месяцев производительность упала, а жалобы клиентов возросли. И хотя сокращение времени совещаний казалось полезным, в ретроспективе казалось, что те, кто получил больше времени для самостоятельной работы, могли бы работать лучше и эффективнее, если бы посещали больше совещаний, чтобы получить рекомендации, в то время как сотрудники, которые полагались на совещания, чтобы гарантировать упорядоченный способ решения проблем теперь казался обремененным людьми, приходящим к ним по прихоти (пока они не начали прятаться в кофейне внизу). В конце концов, Мори вернулся к фиксированным рассадкам по командам и уменьшил количество открытого пространства.

Об искусстве: художник Олалекан Джейифоус описывает эти рисунки из серии под названием «Политическое непостоянство места» как «причудливые вопросы о развитии и городском планировании, взаимосвязи и организации, экономике и политике».

Проведя аналогичные эксперименты, крупная компания-разработчик программного обеспечения обнаружила, что 90% личных взаимодействий происходит за рабочими столами людей. Только 3% случаев произошли в местах общего пользования (остальные — в конференц-залах). Компания планировала перейти на размещение с бесплатным адресом, чтобы улучшить взаимодействие между командами, но поняла, что это будет сильно мешать сотрудничеству, и отказалась от этого плана.

Такие эксперименты требуют времени и денег, но многие организации считают затраты незначительными ввиду преимуществ, получаемых от того, что они узнают. Очевидно, стоит поэкспериментировать с дизайном, если компания намерена провести капитальный ремонт своего помещения, подобный тому, который GlaxoSmithKline (клиент Humanyze) планирует провести в своей штаб-квартире в Лондоне. Руководители обдумывали новый формат офиса и решили построить небольшую его часть в качестве пилотного проекта, который они назвали центром производительности своего рабочего места. Фирма пригласила академических партнеров в области архитектуры и поведенческих наук для помощи в разработке экспериментов в космосе. Вскоре две команды будут заменены в пилотном пространстве — одна сделала это в течение первых девяти месяцев 2019 года., и пока мы пишем это, планируется второе — отслеживание (по сравнению с контрольной группой) измерений, включающих шаги, частоту сердечных сокращений, артериальное давление, частоту дыхания, функцию легких, осанку, самочувствие, сотрудничество и производительность (используя все от носимых устройств и датчиков Kinect до опросов и традиционных систем управления производительностью). GSK использует эти данные для настройки всех аспектов пространства — освещения, температуры, аромата, качества воздуха, акустической маскировки, эргономики и дизайна — чтобы помочь своим людям делать (и взаимодействовать) больше, заставляя пространство отвечать потребностям сотрудников. профессиональные или физиологические.

Крупное финансовое учреждение США провело испытания десятков напольных покрытий в различных региональных офисах. Она выбрала ту, которая создала шаблоны совместной работы и целенаправленной работы, которые лучше всего соответствовали ее целям, и распространила ее по всей организации. Стоимость была нетривиальной; она составила миллионы долларов. Но фирма была в гораздо лучшем положении, чем если бы она выбрала дизайн без проведения экспериментов и впоследствии обнаружила, что потратила сотни миллионов долларов впустую на неэффективную конфигурацию.

Подобно тому, как высокочастотное A/B-тестирование является обычным явлением в маркетинге и продажах, быстрые эксперименты являются ключом к дизайну рабочего места. Прежде чем принять этот подход, крупная энергетическая компания потратила семь лет и около 10 миллионов долларов на проектирование и консультационные услуги, чтобы спланировать новое офисное здание. Сегодня он может развернуть новый план за шесть месяцев примерно за 500 000 долларов, определяя количество моделей поведения, которые он хочет поощрять, возводя один этаж существующего офиса в качестве теста и подтверждая или опровергая свою гипотезу о том, что дизайн будет стимулировать такое поведение. Звучит впечатляюще, но имейте в виду, что вам нужно достаточно долго экспериментировать, чтобы понять всю динамику игры. Как обнаружил Мори, первоначальные результаты могут вводить в заблуждение.

При проведении таких экспериментов необходимо учитывать последствия сбора необходимых данных для конфиденциальности. Электронная почта и особенно метаданные датчиков являются конфиденциальными. В дополнение к вопросам о законности сбора такой информации, которая зависит от местных законов и правил, существуют этические проблемы. Компании должны быть прозрачными в отношении того, какие данные они собирают, и учитывать чувства сотрудников по поводу того, кому они принадлежат — сотруднику, который предоставляет необработанные входные данные посредством своих взаимодействий, или организации, которая собирает, систематизирует, обрабатывает и хранит эти входные данные. . Компании, которые игнорируют или преуменьшают эти опасения, рискуют оттолкнуть сотрудников и нанести значительный ущерб репутации (см. «Счастливый отслеживаемый сотрудник» на HBR.org). Те, кто открыто демонстрирует, что использование ими данных ограничено и предназначено для пользы работников, могут найти место для открытого сотрудничества с сотрудниками для создания еще лучших дизайнов рабочих мест.

Меньше может быть больше

Оптимизация совместной работы не обязательно требует радикальной перестройки офисных помещений; настройки могут иметь значение, и стоит проверить их потенциальное влияние. В настоящее время Mori собирает данные о том, какого размера должны быть столы в ее штаб-квартире. Его первоначальный вывод: большие столы, предписываемые во многих новых проектах офисов вместо отдельных столов, почти так же хороши для интимных бесед, как и большие обеденные столы, — другими словами, совсем не годятся. Компания-производитель обнаружила, что небольшие изменения в мебели могут иметь большое значение. В ее штаб-квартире было два типа помещений для встреч в основных рабочих зонах: полностью открытые и с передвижными барьерами для белых досок с двух сторон. На доске произошло на 50% больше взаимодействий. Добавление дополнительных досок было тривиальным расходом.

Иногда лучший ответ не связан с изменением физической структуры. Эксперименты показали Мори, что мероприятия, преднамеренно разработанные для достижения определенного взаимодействия между конкретными людьми и командами, оказывали более точное и ценное влияние на модели взаимодействия, чем изменения в офисном пространстве. Эти мероприятия могут быть внутренними семинарами, хакатонами или даже барбекю, если взаимодействия измеряются с помощью датчиков, чтобы показать, возникли ли желаемые закономерности. Чтобы помочь новым сотрудникам интегрироваться в течение первой недели их работы, технологическая компания среднего размера ставит банки с печеньем на их столы и вывешивает карту в вестибюле, показывающую расположение банок, чтобы побудить людей заходить туда. Humanyze обнаружила, что расположение кофемашин значительно влияет на взаимодействие. Если команде необходимо сосредоточиться внутри, компания ставит кофеварку в центре своей зоны. Если двум командам необходимо сотрудничать, машина ставится между ними.

Эти «программные» подходы к архитектуре могут многое сделать по очень низкой цене. Все, что нужно, — это немного больше сотрудничества между профессионалами в сфере недвижимости, HR и пользователями пространства. В организациях, получивших это право, обычно есть один исполнительный директор — скажем, директор по персоналу или главный административный директор, — отвечающий как за кадры, так и за недвижимость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Никогда не будет найдена единственная лучшая архитектура физического или цифрового рабочего пространства. Это потому, что больше взаимодействия не обязательно лучше, но и не меньше. Цель должна заключаться в том, чтобы нужные люди взаимодействовали с нужным богатством в нужное время.

Многие распространенные предположения об архитектуре офиса и совместной работе устарели или неверны. Хотя дизайн открытого офиса призван побуждать нас к общению лицом к лицу, он позволяет нам этого не делать.